Certaines entreprises familiales se transforment en dynastie mondiale, d'autres
deviennent ‘The Simpsons’. Point sur ce qui fait la différence.
Les entreprises familiales sont la colonne vertébrale de la plupart des économies.
Dans le secteur bancaire, les entreprises d'exception Rothschild, P & O et Schroders, soutiennent l'Empire britannique. Deux tiers des anglais travaillent pour des entreprises familiales.
En Amérique, Ford, Wal-Mart, Nouvelles Corp et Viacom sont des entreprises qui dominent.
L’Italie est la patrie du capitalisme dynastique. Il ya tellement d’entreprises familiales, qu’il est difficile de savoir par où commencer : Prada, Armani, Ferragamo, Zegna, Tod’s, Missoni, Marni, Bulgari et Versace. Toutes familiales ou contrôlées par les familles. Et ce, n'est que le secteur de la mode.
Parmi les nations industrielles émergentes, ce sont les entreprises familiales qui connaissent une croissance plus rapide, telles que Tata de l’Inde.
Bien gérées, les entreprises familiales ont des avantages par rapport aux entreprises publiques. Sans avoir à répondre aux actionnaires, les dirigeants peuvent agir prestement et sont souvent plus créatifs. La communication est plus facile parce que les membres de la famille n'ont pas peur de se dire ce qu'ils pensent.
Wanda Ferragamo, 85 ans, ancienne présidente d'honneur de la maroquinerie et de l’hôtel du groupe de luxe Ferragamo, dit que la structure familiale facilite la prise de décision rapide. La connaissance de chaque membre, facilite l’utilisation de ses forces et permet de compléter les faiblesses de chacun.
‘Gérer pour la famille’ exige une lecture plus en profondeur. «Nous étions quatre frères et sœurs partageant un engagement », dit Luciano Benetton, fondateur de l'une des plus connues entreprises familiales d’Italie. «C'est ce qui nous uni et fait notre succès».
L’analyse de Morgan Stanley révèle que les familles liées à 63 entreprises de l'indice 500 de Standard & Poor's ont dépassé le reste de l'indice de plus de quatre pour cent l'an dernier, tout en atteignant des résultats supérieurs de 18 pour cent au cours des trois dernières années et 106 pour cent depuis 2000.
Mais les entreprises familiales ont aussi des ennuis que vous ne trouverez pas partout ailleurs. Les complications et la mésentente qui se développent lorsque le travail et l'entraide familiale existent. Il suffit de regarder la récente annonce surprise de Rupert Murdoch, 35 ans, fils Lachlan, qui avait démissionné en tant que cadre supérieur chez Nouvelles Corp, en dépit d'être l'héritier apparent à l'empire médiatique de son père. La relation avec son père s’est détériorée après Murdoch Snr fondé une famille avec sa troisième femme, Wendi Deng.
Pour chaque entreprise familiale couronnée de succès, il y a toujours un exemple de mauvaise fin de collaboration. Même si, heureusement, peu de fois cela se termine comme les Gucci, avec des membres de la famille en procès accusés d’assassinat.
Qu’est-ce qui fait que certaines familles sont capables de transférer le gout du succès à la génération d’après et d’autres non? Y a t-il des structures d’ADN propices à transformer certaines familles en dynastie couronnée de succès?
Chris Hancock est à la tête de l'entreprise familiale JP Morgan Private Bank à Londres. La société est une institution elle-même, issu de la fusion d'un certain nombre d'entreprises familiales. «C'est une question de passion. Il faut avoir une certaine éthique, parler la même langue et avoir la même culture, faire une bonne gestion à long terme, aimer le travail acharné et la discipline.
Quand commence une bonne gestion familiale?
«Elle commence avant le début», dit le rejeton d'une famille mondialement connue. «Cela dépend de la capacité des parents à élever un enfant en bonne santé ».
Les analystes disent que certaines situations difficiles dans les entreprises familiales découlent de frères et sœurs qui n'ont pas eu assez d'amour quand ils étaient enfants et luttent encore pour obtenir une place. La différence entre les batailles familiales précoces et les querelles d'affaires est le lieu. La salle de réunion à la place de la crèche. Sauf qu’on n’y dispute plus les jouets, mais des énormes sommes d'argent.
Les parents ont un défi complexe dans la construction d’un bon successeur.
La nécessité de cocouner leurs petits, tout en les exposant au «monde réel». Certains y parviennent: la fille de Donatella Versace, Allegra, de 19ans possède la moitié de l'entreprise familiale. Sa part est estimée à 500 millions de livres. Sa mère s’acharne à lui faire vivre une vie ‘normale’ aussi longtemps que possible. Elle vit et étudie entre Londres et New York, pas à Milan. Lors d'une récente visite à Londres, elle avait une fête dans un club avec des amis. «Elle me demande mon autorisation, bien sûr », dit la sœur aîné de Versace, « mais je veux qu'elle fasse ce que les adolescents ‘normaux’ font à son âge ».
Une fois à l'intérieur de l'entreprise, les employés de la famille exigent une manipulation habile. S'assurer que chaque membre de la famille a le bon emploi, avec le bon niveau de responsabilité et pas de chevauchement avec les membres de la famille boursière, est cruciale. Armando Branchini, président de Inter-Sociétés Group, (cabinet conseil en produits de luxe à Milan), estime que l’entreprise familiale fonctionne mieux quand les membres de la famille n’occupent pas de un trop grand nombre de postes décisionnaires.
«Il devrait avoir, dans ces entreprises, un membre familial orienté business et un autre plus créatif », dit-il. Les plus performantes équipes familiales ont su mélanger avec succès l’artistique et le business et se réjouissent de leurs atouts. Patrizio Bertelli et sa femme designer Miuccia Prada en sont un bon exemple.
Une ‘soupape de sécurité’ ou un ‘itinéraire de secours’ est crucial pour les membres de la famille qui, n’ont pas les vertus nécessaires ou qui ne veulent tout simplement pas travailler dans l'entreprise familiale. Les analystes soulignent que ces «francs-tireurs» ou «membres marginaux de la famille» peuvent perturber les entreprises familiales et leurs effets doivent être minimisés par des options de sortie juste et transparente.
Une fois que les membres de la famille sont correctement entretenus et installés dans l'entreprise familiale, que se passe-t-il ensuite? Existe-il des pratiques exemplaires que les familles peuvent mettre en œuvre pour veiller à ce que leurs héritiers assurent une transition sans heurt d'une génération à l'autre? Les spécialistes de type de gestion estiment et résument cinq facteurs nécessaires : une vision globale claire, une gestion familiale efficace, l'adaptabilité, la consultation externe et la planification successorale méticuleuse.
Notez que la vision globale arrive en premier. «Les familles qui ont du succès ont été en mesure de maintenir un sentiment d'identité collective et partagée avec une finalité économique et sociale », dit Hancock JP Morgan. «Le succès des entreprises familiales repose sur l’établissent préalable d’un ensemble unique de valeurs, à savoir : pourquoi la famille est en affaires, comment utiliser ses richesses et que défend-elle ?».
Un aspect crucial de la vision partagée, dit Hancock, est d'établir la distinction entre la propriété et la gérance. « Une famille qui à réussi, joui de sa richesse, mais doit se considérer comme un propriétaire de passage ».
Une fois que le focus et la direction de l'entreprise est établie, l'attention se porte sur la gestion familiale. Souvent, elle se divise en groupes familiaux. Ça arrive à cause des ambitions contradictoires entre les membres de la famille et le désir de plusieurs à avoir leur mot à dire dans le fonctionnement de l'entreprise.
L'honnêteté avec laquelle les membres de la famille s'expriment entre eux, peut ne rien arranger, allant jusqu’à transformer des idées divergentes en conflits à grande échelle. Établir les limites et les mécanismes de médiation pour les conflits est crucial.
De plus en plus, les familles mettent en place une structure destinée aux discussions familiales séparées des questions d'affaires, en faisant appel à certains cabinets spécialisés. Les débats sont très bien animés, tant qu'il ya quelqu'un dans un rôle de négociateur. «Il est important d'être capable de communiquer et de négocier, mais ces entreprises ont besoin d'une personne en mesure de servir de médiateur ».
Les familles sont naturellement conservatrices, ce qui est bon, mais socialement très risquée dans les affaires. La capacité et la volonté de changer constamment de stratégie est cruciale.
Une étude sur plus de 200 entreprises familiales par John Ward, co-directeur du ‘Family Enterprise Center’ à l'Université ‘Northwestern Kellogg School of Management’, constate que les entreprises qui ont renouvelé ou régénérée leur stratégie commerciale à plusieurs reprises au cours des 60 années étudiées avaient prospéré, tandis que beaucoup de ceux qui n'avaient pas changé de tactique avait plié l’activité.
La question du contrôle est cruciale. Les entreprises familiales ont souvent de meilleurs résultats que les entreprises publiques, mais les plus performantes sont celles composées d’un judicieux mélange de dirigeants de la famille et d’étrangers indépendants.
Une enquête récente de plus de 700 fabricants de taille moyenne européenne et américaine, menée par McKinsey de la ‘London School of Economics’, a constaté que les entreprises familiales avec un ‘corps-dirigeant étranger’ ont été mieux gérées que celles gérés par les membres de la famille.
Les plus performantes de l’indice S & P 500, ont, ces dernières années, été celles où la possession de la famille fondatrice est équilibrée avec des administrateurs indépendants, comme Wal-Mart, Campbell's Soup et Amerada Hess Corp. Ces trois entreprises registrent leurs performances, non seulement comme sociétés familiales, mais en ayant largement dépassé l'indice S & P 500 avec des bénéfices de 4,9 pour cent l’année dernière, 21,4 pour cent au cours des trois dernières années et 111 pour cent depuis 2000.
L’influence extérieure présente aussi des scandales, tel celui de l’entreprise familiale Parmalat (laitier italien), accusé d'une fraude de 18 milliards de dollars au cours des 15 dernières années, ce qui est moins probable.
Laisser des étrangers dans une entreprise peut être difficile.
Luciano Benetton, sa sœur Giuliana et ses frères Gilberto et Carlo ont bâti un empire qui s'étend sur 120 pays avec un revenu annuel de 9 milliards de dollars et tout fonctionne. Mais l'année dernière, Benetton a décidé qu'il était temps de laisser à des professionnels une étape apparemment normale pour de nombreuses entreprises, mais un ‘événement’ pour une entreprise familiale, de surcroit Italienne. «Nous voulions garantir un avenir solide pour notre entreprise et vous assurer sa compétitivité», explique Luciano Benetton à 68 ans.
Peut-être la plus importante de toutes : la succession. Pour rester compétitifs, les entreprises familiales exigent une stratégie qui va au-delà de la première ou de la seconde génération. En moyenne, c'est à la troisième génération que nombreuses entreprises familiales sont vendues.
Brian McCann, associé directeur chez les conseillers en affaires ‘Hurst and Co’, estime que les entreprises ont besoin de commencer à planifier la succession dès que possible. «La planification de la relève est un peu comme l'alcoolisme », dit-il. «Les gens n'ont pas envie d'en parler ou d'admettre qu'il ya un problème, mais quand elles le font, cherchent l'aide de quelqu'un comme nous, c'est la moitié de la bataille terminée ».
Ce n'est qu’en planifiant cinq à dix ans avant, qu'ils prévoient de prendre leur retraite.
Quand une personne crée une entreprise, elle la nourrit pour arriver au succès. Finalement, sans penser combien peut être difficile, voire traumatisant, le processus de succession. Au lieu de vendre à quelqu'un qu'ils ne connaissent pas, ils préfèrent souvent remettre à d'autres membres de la famille ou proches, et c'est là que les problèmes commencent.
Souvent, il faut prendre en charge ceux qui, comme un fils ou une fille, peuvent ne pas posséder la même passion ni les mêmes compétences pour en assurer la survie et la croissance. Et il n'y a pas de cours en école de commerce sur cette matière.
Les familles, qui mettent en œuvre toutes ces recommandations peuvent, avec un peu de chance, bâtir une entreprise prospère. Vous n'avez pas besoin de provenir d'une famille du type ‘Dallas’.
Sang et d'argent doivent être séparées, mais ce qui est bon pour la ‘lignée’ peut aussi être bon pour ‘lignée des fonds’.